Nyitólap > Magunkról > Cikkek > Ne becsülje alá a vezetés hiányosságainak költségét!

Ne becsülje alá a vezetés hiányosságainak költségét!

Egy átlagos cég éves bevételének kb. 7%-át veszíti el a vezetés hiányosságai miatt.

A nem kellőképpen eredményes vezetés három mellékhatása a fokozott munkatársi cserélődés (fluktuáció), lecsökkent ügyfél-elégedettség, és alacsony munkatársi termelékenység, állítja David Witt, a Ken Blanchard Companies programigazgatója.

Witt abból azok adataiból vonja le következtetéseit, akik kitöltötték a Blanchard „A semmit-tevés költsége” online kalkulátorát. Witt szerint mind a kisebb (100 fő alatti), mind a nagyobb (10,000 fő feletti) szervezetek hasonló veszteség-arányról számolnak be.

„Ha figyelembe vesszük, hogy ez a veszteség egy átlagos cégméret esetén több mint 1,000,000 USD kiesését jelenti, meglepő, hogy nem fordítanak nagyobb figyelmet a vezetői hiányosságok felszámolására”, mondja Witt.

Az okok között szerepelhet az elmúlt évek válsága, ami a cégeknél egyfajta téves kényelem-érzetet teremthetett ezen a területen. „Mivel jóval kevesebb a munkalehetőség manapság, a vezetők félreértelmezhetik az alacsony szintű önkéntes elvándorlást, s úgy vélhetik, hogy a munkavállalóik elégedettek és elkötelezettek.”

„Valóban, fizikailag ott maradnak a cégnél”, állítja Witt. „A valóság azonban az, hogy közülük sokan kiléptek a szó szellemi és lelki értelmében. Lényegében ’úgy lépnek ki, hogy maradnak’. Ez még károsabb lehet egy cégre nézve, mint ha ténylegesen távoznak, hiszen a negatív hozzáállásuk és munkaszokásaik letörhetik mások munkamorálját is.”

A Gallup felmérése szerint a dolgozók 15-20%-a esik ebbe a kategóriába. Az Egyesült Államokban ennek megfelelően kb. 23 millió munkavállaló az, aki jelenleg aktívan rombolja a légkört, és negativitást terjeszt a cégen belül.

A Blanchard saját kutatásai pedig a Vezetés-Profit-lánccal és a Munkavállalói elhivatottsági tényezőkkel kapcsolatosan kimutatták, hogy az, ahogyan a munkatársak érzékelik a munkakörnyezetüket, nagy mértékben befolyásolja szándékaikat, és az ebből következő magatartásaikat.

Witt szerint: „A korábbi kutatás erőteljes kapcsolatot fedett fel a munkatársi elégedettségi mutatók és az ebből következő ügyfél-elégedettségi ráta között, és mindkettő pedig erőteljesen függ a vezetés minőségétől. A lényeg: a vezetési módszerek sokat számítanak! Azok a cégek, akiknél rátermettek a vezetők, lehagyják azokat, akiknél nem – ez pedig megnyilatkozik mind az ügyfelek elégedettsége, mind pedig a munkatársak elégedettsége területén.

Mi lesz a termelékenységgel?

A vezetés minősége a munkatársak termelékenységén keresztül is kihat a cég teljesítményére. Ha megnézzük a Blanchard Semmit-tevés költség-kalkulátor adatait, azt találjuk, hogy a cégek 80-90% körüli termelékenységgel számolnak. A cégek tehát nem számítanak arra, hogy a munkatársaik beleadnák a 100%-ot, hanem a 80-90%-os tartományban remélik látni munkatársaikat.

Witt szerint ebben az az érdekes, hogy ugyanezen cégek szerint a munkatársaik termelékenysége 65-75% körül van. Elsőre ez az adat meglepő, de az az igazság, hogy más felmérések hasonló adatokat szolgáltattak.

A problémát fokozza az a fajta láncreakció, ami akkor alakul ki, ha a cégek nem erősítik meg a vezetői módszereiket. Ez Witt szerint azzal a kapcsolattal kezdődik, ami a vezető és közvetlen munkatársai között van.

„Ha ez a kapcsolat nem olyan erős, mint amilyen lehetne, az eredmény: csökkenő elkötelezettség a munkatárs részéről. Ha ehhez hozzáveszünk 11 másik, munkatársi elhivatottsági tényezőt, melyet vizsgáltunk, s melyeket a gyenge vezetés szintén leront, könnyű felismerni azt a negatív hatást, amit mindezek együttesen kifejtenek a munkatárs azon szándékára, hogy a cégünknél maradjon, magas szinten teljesítsen, és jó „céges állampolgár” legyen.”

„Azok a cégek, akik nem oldják meg a vezetéssel összefüggő problémákat, olyan állandó visszahúzó erőtérben dolgoznak, ami lefojtja a teljesítményt. Kedvező időszakokban ez a lefojtás kézbentartható lehet, de kemény időkben kulcsfontosságú, hogy mindenki a legjobbat nyújtsa különösen a kreativitás, az innováció, ill. az áttörő gondolkodás tekintetében. Ezek olyan típusú eredmények, melyeket kizárólag erősen elhivatott, nagyon motivált munkatársi gárda tud nyújtani.”

Mit tehetnek a vezetők a helyzet javítása érdekében?

A legfontosabb az, hogy a vezetőknek fokoznia kell a munkatársaikkal folytatott párbeszédek sűrűségét és minőségét, állítja Witt.David Witt Ken Blanchard Companies

„A Ken Blanchard Companies-nél azt tanácsoljuk, hogy a vezetők legalább havonta egyszer, de inkább hetente üljenek össze munkatársaikkal, hogy megvitassák, hogy mennek a dolgok. Azt javasoljuk, hogy e megbeszélések témáit elsősorban a beosztott határozza meg, azaz bízzuk rá a napirend és a témák összeállítását. Ez lehetőséget ad a számára, hogy megvitassa azokat a dolgokat, amin épp dolgozik, azon túlmenően, hogy tájékoztatja a főnökét. Arra is jó alkalom ez, hogy irányítást kérjen, ha valami nem világos, vagy megvitathassa új ötleteit.”

Ha rendszeresen beütemezünk némi strukturált időt legalább havonta, megteremtjük annak az alapját, hogy rendszeresen egyeztessünk a teljesítménnyel összefüggő kérdésekről. Ez csodákat művel az információ-megosztással, a partnerség szellemének kiépítésével, valamint annak biztosításával, hogy ne érjenek bennünket meglepetések. A módszer arra is kitűnő, hogy a folyamatok elején finomra hangoljuk, amit kell, hogy ne legyen szükség később durva beavatkozásokra, félreértések vagy tisztázatlan elvárások miatt.

A vezetés sokat számít

Az alacsonyabb fluktuáció, a magasabb ügyfél-elégedettség és termelékenységi ráta anyagi kihatásain túlmenően olyan hasznokra is szert teszünk, amelyeket nehezebb pénzügyi értelemben kimutatni. Ettől a hatásuk természetesen érzékelhető. Amikor az emberek úgy érzik, hogy csapatban, szoros partnerségben dolgoznak együtt egy közös cél érdekében, pozitív szándékokat és erőteljesebb munkamorált fogunk megtapasztalni, aminek eredményeképpen szorosabb lesz a kereszt-funkcionális együttműködés, a nyertes-nyertes megoldások közös felkutatása, valamint a szervezeti összetartás érzete. Ha mindez bekövetkezik, olyan szervezetet kapunk, ami erőteljesebben fókuszál, hatékonyabb, és eredményesebben tudja kielégíteni az ügyfelek igényeit. Olyan környezet ez, ami a legjobbat hozza ki munkatársainkból, magasabb szinten szolgálja ki az ügyfeleket, és végső soron nagyobb nyereségességet termel. Ez egy olyan nyertes-nyertes-nyertes helyzet, amelyben mindenki jól jár.

Összefoglalás

A vállalatoknak gondoskodniuk kell arról, hogy a legjobbat hozzák ki munkatársaikból. Ennek legfontosabb eszköze, ha erős, következetes és inspiráló vezetést biztosítunk. Az ezáltal megnövekedett dolgozói elhivatottság és elégedettebb ügyfélkör egyértelműen magasabb bevételekben és nyereségességben csapódik le.

Czinege Andor
ügyvezető
Ad Sidera Csoport

Ui.: Olvassa el a másik cikkünket is, ami az értékesítési szervezetek vezetésére összpontosít!


Csatolt dokumentumok:

Amennyiben további információra van szüksége, kérjük adja meg elérhetőségeit, és visszahívjuk!

#
Témakör: !
Név: !
E-mail cím:   !
Telefonszám:   !
Az információkérés tárgya / egyéb megjegyzés
  !
Biztonsági kód:
!
Új kód kérése

Munkatársaink

Pintér Antal

Ügyvezető - Ad Sidera Outdoor Kft.

Pintér Antal

Néhány dolog igen fontos, néhány dolog pedig nagyon jelentéktelen. Azért kapjuk az életet, hogy megtanuljuk mi a különbség a kettő között.

További kollégák

Résztvevőink mondták

Legendás Szolgáltatás

Segített feltárni a vállalaton belüli hiányosságokat. Következetes gyakorlása javít a vállalati és magánéleti sikerek elérésében.

Hajdú Tamás - Kanizsa Trend Kft.

Projektmenedzsment

Mind elméleti, mind gyakorlati szemszögből megvilágította a projektmenedzsmentet. Életből merített példái izgalmasak voltak.

Hallgató Csaba - Citibank Rt.