Nyitólap > Magunkról > Cikkek > A legkockázatosabb, amit vezetőként tehetünk:

A legkockázatosabb, amit vezetőként tehetünk:

ha a biztonságot helyezzük első helyre

A vezetők manapság még mindig visszatartják a lélegzetüket. A globális gazdaság fellendült egyes régiókban, de a legtöbb helyen még nem. Ennek eredményeképpen a legtöbb vezető a biztonságra összpontosít, s szigorúan felügyel mindent – különösen a költségeket , és szorosan nyomon követi a dolgozók munkáját és eredményeit. Ha mindezt összeadjuk, megkapjuk a kézi vezérlés receptjét – s a felhatalmazás hiánya könnyen visszafelé sülhet el.

Biztonság kézi vezérléssel?A kézi vezérlés főleg akkor lehet káros, amikor a munkatársak ezzel párhuzamosan azt érzékelik, hogy csökkent a vezetői támogatás és a vezetők irántuk való elkötelezettsége. Chris Edmonds, a Ken Blanchard Companies senior tanácsadó partnere szerint: „A vezetők arra összpontosítanak, hogy fenntartsák a termelékenység és a szolgáltatás színvonalát, s mindezt egy szűkebb csapattal. A beosztottak tehát nagyobb terhelést, s ezen keresztül magasabb stressz-szintet élnek meg. Számos, a válság idején készült tanulmány azt hozta eredményül, hogy a cégek többségében nem érzi úgy a munkatársi kör, hogy tisztességgel bántak velük. Nem csak elbocsátások történtek, hanem a kiérdemelt előléptetések és béremelések is elmaradtak, aminek eredményeképpen sok dolgozó jelezte: máshol fog állást keresni, amint javul a gazdasági helyzet.”

Ennek az az eredménye, egyes cégek máris jelentőt tehetség-elvándorlást tapaszalnak, és ez csak fokozódni fog a közeljövőben, mivel a legjobbak olyan munkahelyeket keresnek, ahol jobban megbecsülik a tehetségüket. Időközben – s talán ez a legveszélyesebb e dolgozók megelégednek azzal, hogy „úgy lépnek ki, hogy itt maradnak”: azaz, érzelmileg felmondanak és csak annyit tesznek, ami elegendő ahhoz, hogy ne kerüljenek fel a radarképernyőre és megőrizzék munkahelyüket. Ez azért jelent rendkívül jelentős gondot, mert épp a legtehetségesebb munkatársaink azok, akiktől a cégünk sorsa nagymértékben függ, és akik a legkönnyebben is tudnak munkahelyet váltani!

Ha nem szállunk szembe ezzel a hozzáállással, akkor az járványként terjedhet, és hamarosan a szervezet azzal kell szembenézzen, hogy általános rossz hangulattal és nehézkességgel kell megharcoljon. A teljesítmény renyhe, és nehéz találni bármit, ami javul. A szervezet túlél, de nem szárnyal. Ami még rosszabb: a hozzáállással és a munkamorállal kapcsolatos problémák egyre inkább felszínre kerülnek, amint a munkatársak elkezdik megkérdőjelezni ennek az egésznek a „méltányosságát”. Ez gyakran úgy jelenik meg, mint a „jogosultsági szindróma” – amikor mindenki csak azt nézi, neki mi minden „jár” – ahogyan azt számos cégnél tapasztaljuk.

Törjük át az ördögi kört!

Chris EdmondMindezt egy káros ördögi kör követheti, amikor a vezetők elkezdik látványosan elítélni a „jogosultsági mentalitást”, miközben a dolgozók meg arról panaszkodnak, hogy szerintük rosszul osztják el, rosszul menedzselik és rosszul jutalmazzák a munkát. Amint ez a kör beindul, nagyon nehéz azt visszafordítani! A cégek abban reménykedhetnek, hogy a beosztottak felülemelkednek majd a helyzeten; a valószínűbb azonban az, hogy a vezetőknek kell megtenniük az első lépést.

Edmondsnak van néhány javaslata azon vezetők számára, akik a túlélési mentalitás helyett a szárnyalást szeretnék előtérbe helyezni. Edmonds lényegében azt javasolja, hogy a vezetők engedjenek a kézivezérlésből, és ehelyett:

  • Fókuszáljanak újra a stratégiára! Azonosítsák be a kulcsfontosságú szervezeti célkitűzéseket, és kössék a részlegek, a csapatok és az egyének céljait e stratégiához!
  • Kötelezze el a csapatot, és támaszkodjon készségeikre! Válasszon egy pozitív utat: cserélje le a „hibakerülő” védekező álláspontját egy pozitív irányra, ami az erősségekre és a lehetőségekre épít!
  • Támogasson és szolgáljon! Tekintsen úgy a szerepére, mint aki egy „Fő akadályelhárító”, szemben a „Vezető ellenőrrel”! Könnyítse meg a munkatársai számára, hogy akadálytalanul végrehajthassák a tervet!

Ez főleg olyankor nagyon igaz, amikor a vezetők munkatársai speciális készségekkel rendelkeznek, vagy akiknek a beosztottai sokkal tapasztaltabbak és rutinosabbak a saját területükön, mint a főnök. Edmonds szerint: „Azok a vezetők, akik azzal a feltételezéssel vezetik munkatársaikat, hogy muszáj kézbentartsanak minden döntést, katasztrófát teremtenek. A vezetőknek az oldalvonalról kell edzeniük munkatársaikat; le kell tisztázniuk a stratégiát, majd hagyniuk kell, hogy tehetséges munkatársaik irányítsák a saját tevékenységüket. A vezetőt folyamatosan tájékoztatni kell annak érdekében, hogy ők állandóan finomíthassák a tervet, ha szükséges; az idő döntő többségében viszont lehetővé kell tegyék, hogy az egyes területek szakértői bevethessék és használhassák tudásukat és tapasztalatukat.”

Hatalmas hasznok várnak azon cégekre, akik képesek váltani

Egy konzervatív játékterv, aminek a középpontjában elsősorban a hibák elkerülése áll, megfelelő lehet egy bizonytalan időszak során, korlátozott időtartamon át. El kell jöjjön azonban az a pillanat, amikor a cégeknek ki kell törnie a passzív, védekező hozzáállásból, és ismét a növekedésre kell összpontosítsanak. Egyes cégek élenjárók lesznek e területen, míg mások több megerősítésre várnak azzal kapcsolatosan, hogy javulnak a dolgok, és ismét mások „lekésik a meccset”. A vezetés arról szól, hogy tartunk valamerre. Ön merre tart? Előre halad – vagy még mindig egy helyben áll?

Azok a vezetők, akik markáns jövőképet tűznek ki, összehangolt stratégiát rendelnek hozzá és a tehetséges munkaerőt elkötelezik e jövőkép iránt azáltal, hogy bátorítanak, eltávolítják a gátakat és rendelkezésre bocsátják az erőforrásokat, mindig lepipálják azokat, akik reaktívak maradnak és csak reménykednek, hogy jobbá válnak majd a dolgok.

Vágjon bele!

Egyetlen vezető sem képes arra, hogy minden esetben ragyogó döntéseket hozzon. Egy vezető sem tudhat mindenről mindent a munkahelyen. Ez azonban ne tartsa vissza Önt attól, hogy belevágjon! Vezetőként abban kell segítsük tehetséges munkatársainkat, hogy a legjobb döntéseket hozhassák „itt és most”. Ugyanez a tehetséges munkaerő képes arra is, hogy segítsen nekünk lekövetni, ha változnak a körülmények, és változtatni kell az irányon annak érdekében, hogy jó úton haladjunk. Vezetőként bíznunk kell a tehetséges embereinkben, és fel kell hatalmazzuk őket arra, hogy segítsenek jó úton tartani a vállalatot.

Azok a stratégiák, amik félelmen alapulnak (nehogy hibázzunk, nehogy költsük a cég pénzét, elfecséreljük az időt/pénzt stb.), védekező, passzív hozzáállást eredményeznek. Ez biztonságos stratégiának tűnhet, de ez mindig azzal is jár, hogy lemaradunk lehetőségekről, amelyek ügyfeleket, új piacokat, és a jelen piacokban elért siker elmélyítését jelenthetnék.

Ha nem csak biztonságos, de egyúttal inspiráló, pozitív, bizalmon alapuló munkahelyi környezetet teremtünk, a hasznok erőteljesebb munkamorálban (elkötelezettségben), ügyfélhűségben és pénzügyi sikerben jelenik majd meg. Edmonds itt utal egy globális kereskedő cég egyik divíziójára, akikkel 2009 óta dolgozik együtt, akik 20-25% növekedésre tettek szert e három területen – a válság kellős közepén!

Indítsuk el szervezeti egységünket a siker útján! Szorítsuk ki a félelmet! Helyettesítsük pozitivizmussal! Ezáltal megtartjuk és inspiráljuk a legtehetségesebb munkatársainkat, és újra növekedési pályára tehetjük cégünket.

Czinege Andor
ügyvezető
Ad Sidera Csoport

Amennyiben további információra van szüksége, kérjük adja meg elérhetőségeit, és visszahívjuk!

#
Témakör: !
Név: !
E-mail cím:   !
Telefonszám:   !
Az információkérés tárgya / egyéb megjegyzés
  !
Biztonsági kód:
!
Új kód kérése

Munkatársaink

Dr. Borbély Gábor

Vezető tanácsadó, partner

Dr. Borbély Gábor

A siker titka az: ha feljutunk a csúcsra, ne feledkezzünk meg azokról, akiknek köszönhetjük azt. Az utat már megtaláltuk. A csúcs még messze van, de családtagjaink, barátaink, munkatársaink és ügyfeleink nélkül lehet, hogy még mindig csak az utat keresnénk. Találkozunk a csúcson!

További kollégák

Résztvevőink mondták

Győztes csapatépítő program

Szeretném megköszönni a profi programot, az előkészítést és azt a tudatos vonalvezetést amin a csapatomat sikerült végig vinni a két napos program során. A gyakorlatok révén több olyan felismerésünk is volt mint csoport, ami aprópénzre váltható a napi munkában. Az egyik kollégám úgy fogalmazott: „csapatépítés és csapatépítés között is van különbség". Tanultunk magunkról, tudtunk fejlődni mint csoport, nem csak jól éreztük magunkat.

Toldi Gábor - HVG HR Center

Helyzetfüggő Csapatvezetés

Minden Ad Sidera programon való részvétel után egyre jobb csapat folytatja a munkát hazatérve.

Gyöngyösiné K. Erika - ELMŰ Rt.