Nyitólap > Magunkról > Cikkek > A munkahelyi feszültségek kézbentartása

A munkahelyi feszültségek kézbentartása

A cégek egészen eltérő módszerekkel állnak hozzá a kényes, érzelmekkel telített munkahelyi helyzetekhez. Vannak kultúrák, ahol teljesen elfogadott, hogy elkerüljék és magukba fojtsák a nézeteltéréseket. Máshol az a normális, hogy agresszíven harcoljanak egymással, akár olyan mértékig, hogy az emberek gyomorfájással vagy magas vérnyomással mennek haza egy átlagos irodai nap után.

 Munkahelyi feszültségekVannak cégek, ahol kifejlesztettek egy olyan kultúrát, ahol azt várják el egymástól: „Problémánk van egymással, ezt felhozzuk, beszélünk róla, amíg meg nem oldjuk. Nem mutogatunk másokra, nem vádolunk, és nem ócsároljuk a másikat. Nem vesszük a dolgot igazán személyeskedésnek, mivel annyira megszoktuk már, hogy amikor napirendre tűzünk egy problémát, vagy visszajelzést adunk, nem kell, hogy bárki is felhúzza magát.”

Ez az a környezet, aminek az elérésében Eryn Kalish segíti ügyfeleit, mint mediátor és kapcsolati szakértő.

„Hány óra megy veszendőbe azzal, hogy ott ülnek munkatársaink az irodájukban, felkavartan; megírnak egy ronda emailt, majd kitörlik azt, vagy frusztráltan forgolódnak éjjel, túl sokat esznek vagy isznak, és stresszben vannak otthon?” – kérdi. „Ennek egy része normális, hiszen emberből vagyunk, akik együtt dolgozunk. A kérdés az: mennyire tudjuk megőrizni a nyugalmunkat és nyitottságunkat? Épp olyan mértékben, amennyire fel tudjuk gyorsítani az ütközések feldolgozását, túlzott belső feszültség nélkül, ami lerontja egészségünket, termelékenységünket, családunkat, társadalmunkat.”

Gyorstüzelő környezetben élünk, ez nem is kérdés. A legtöbb esetben tényleg luxus lenne, hogy sokáig várjunk fontos problémák elrendezésével. A visszajelzések egyre gyorsabban fordulnak meg. Muszáj, hogy gyorsabban, közvetlenebbül, őszintén és együttérzéssel bánjunk a nézeteltéréseinkkel. Eközben semmi lényegeset sem hagyhatunk ki, mert ezen múlhat, hogy jó vagy rossz döntést hozunk. Nem szükséges a közvetlenséget túlzásba sem vinnünk. Az agytudomány bebizonyította, hogy a problémánk nyugodt, kedves, világos kifejezése segít abban, hogy megnyissuk az agy kreatív központjait. Ennek segítségével új megoldásokat találhatunk a nyomasztó problémákra.”

A fiatalabb cégeket inkább jellemzi ez a stílus –a régebbieket, vagy hagyományosabbakat azonban kevésbé. Ennek Kalysh szerint részben az az oka, hogy az emberek nem rendelkeznek a szükséges készségekkel, vagy nem érzik magukat eléggé biztonságban, vagy nem bíznak abban, hogy akár ők maguk, vagy mások jól reagálnának. Attól tartanak, hogy egy probléma nyílt felszínre hozása csak súlyosbítaná azt. Olykor túl sok fájdalmat, vagy büntetést éltek már meg ennek kapcsán, s az ezzel kapcsolatos történetek visszhangoznak a cégben.

Kalish ezenkívül úgy látja, hogy az emberek – és szervezetek gyakran zavaróan polarizáltak, ami gátolja azt, hogy közös nevezőt, majd kreatív megoldást találjanak. Vagy túl intenzíven állnak hozzá: „Ne tűrj el semmit, azonnal tűzd napirendre, ha gond van” – ahol nincs mód arra, hogy átgondoljuk a dolgokat vagy inkább a „Várjunk és majd meglátjuk” a taktika, abban a reményben, hogy majd maguktól megoldódnak a dolgok – de igazából csak akkor foglalkoznak a nehéz problémákkal, amikor már túl késő.

Kalish szerint előfordul néha, hogy a kivárós stratégia bejön, de az a jellemzőbb, hogy csak rosszabbra fordulnak a dolgok. „Ezenkívül, ha megoldatlanul hagyjuk a nézeteltéréseket, elindul egy hullám a szervezetben, aminek eredményeképpen elkezdi mindenki befogni a száját, és visszafogottan, félelemben dolgoznak az emberek.” Ez óriási veszteség, mivel a cégekben előforduló legtöbb nézeteltérés feloldható, és mai nehéz helyzetben szükség van mindenkire a fedélzeten. Kreatív, együttműködő csapatszellemre van szükségünk, nem pedig lesújtott, félelemmel teli dolgozókra!

„Ha közvetlenül, világosan, és időben megoldjuk a nézeteltéréseket, új megoldások kerülhetnek felszínre. Ez nagyszerű lehetőség!” – mondja. „Amikor normális csatornába tereljük ezeket a vitákat, lenyűgöző látni, mennyire át tud alakulni minden.”

Mit tehetünk vezetőként?

Erin KalishKalish azt javasolja, hogy ha fejleszteni szeretnénk a cégünk azon képességét, hogy jól kezelje az érzelmileg telített helyzeteket, először is mérjük fel, hol tartunk most.

„Minden attól függ, hogy rendelkezünk-e a kényes beszélgetés levezetéséhez szükséges készségekkel. Ha igen, akkor fogadjuk meg a Nike tanácsát, és vágjunk bele – Just do it! Ha pedig nem, akkor lényeges, hogy megszerezzük a szükséges képzést, coachingot.”

„Minden esetben a nyitottságon és az átláthatóságon múlik minden. Sokszor már az is elég, ha nyíltan kiállunk a csapat elé és azt mondjuk: „Azt hiszem, ezt az ügyet kerülgettük eddig, és ezen változtatni szeretnék”.

„Tudomásul kell vegyük, hogy a változás eltart egy darabig. Ha munkatársaink eddig zárt környezetben dolgoztak, nem fogják rögtön elhinni, hogy minden további nélkül adhatnak nyílt visszajelzést a főnöküknek.”

„Sokszor hallom azt felsővezetőktől: ’Igazán nyitott környezetet teremtettem, és mégsem mond senki semmit.’ Ne várjuk el, hogy az emberek gyorsan változzanak! Idő kell a bizalom kiépítéséhez, főleg egy ilyen nehéz gazdasági környezetben, ahol körülleng bennünket a munkahely elveszítésétől való félelem. Eleinte annyit tudunk tenni, hogy példát mutatunk – megosztjuk saját aggályainkat és problémáinkat, elmondjuk, mit gondolunk ezekről, és általában nyitottak vagyunk. Ez elindíthatja a változást. Nincs csodaszer, vagy egyszeri képzés, ami önmagában mindent megold. Itt szokások átalakításáról van szó, s ezek csak fokozatosan fordulnak jobbra.”

Mi is fejlődhetünk

Kalish saját tapasztalatából indul ki, amikor korábban félénk és visszahúzódó beosztott volt. Arra bátorít, hogy rendszeres gyakorlással csiszoljuk készségeinket. Szerinte: „Beosztottként folyamatosan önmagammal folytattam fejben párbeszédet arról, ’Kimondjam? Ne mondjam? Hogyan mondjam?’ Most, sok éves gyakorlás után, mindez olyan könnyű: egyszerűen kimondom, és azt veszem észre, hogy arcizmuk se rándul. Mára olyan, mintha így születtem volna. Néha úgy érzem, talán már túl sokat beszélek. Ezzel együtt, főleg pozitív reakciókat kapok, és ha azt érzem, hogy valaki rosszul veszi, amit mondok, akkor egyszerűen megkérdem tőle: ’Úgy érzem, ez kicsit sok volt, jól látom?’ Erre gyakran egy megkönnyebbült sóhajt kapok, ami segít abban, hogy továbblépjünk, és a tárgyról beszéljünk.”

Kalish tapasztalata szerint, ha szívvel és együttérzéssel bánunk a dolgokkal, akkor a legtöbb esetben jól fogadják, amit mondunk.

„Bonyolult időket élünk, és a legtöbben tudják, milyen nehéz valamit úgy felszínre hozni, hogy senki se sérüljön feleslegesen. A legtöbb esetben nagyobb engedményeket kapunk a másik fél részéről, mint amire számítottunk, ha azt érzik, hogy őszintén, komolyan, az ő érdekeiket is szem előtt tartva tűzünk valamit napirendre.”

Manapság nagyobb szükség van arra, mint valaha, hogy vezetőként a legkülönbözőbb helyzetekben is kiegyensúlyozottak maradjunk és előre tekintsünk. Rendelkeznünk kell azzal a készséggel, hogy bármilyen feszült helyzetet támogatóan és eredmény-orientáltan közelítsünk meg.

Czinege Andor
Partner
Ad Sidera Csoport

Amennyiben további információra van szüksége, kérjük adja meg elérhetőségeit, és visszahívjuk!

#
Témakör: !
Név: !
E-mail cím:   !
Telefonszám:   !
Az információkérés tárgya / egyéb megjegyzés
  !
Biztonsági kód:
!
Új kód kérése

Munkatársaink

Czinege Andor

Ügyvezető - Blanchard International Kft.

Czinege Andor

Ha vonzó jövőképet, stabil értékrendet és kiszámítható vezetést adunk csapatunknak, az emberek átlagon felüli eredményeket érnek el. Fesd fel nekik a játékpályát, adj világos kereteket, és hagyd, hogy nyerjenek.

További kollégák

Résztvevőink mondták

Kommunikáció

Segítségemre lesznek az itt hallottak a mindennapok során.

Décsi Ferenc - JCI

Helyzetfüggő Önmenedzsment

A tréning alapos áttekintés ad a helyzetfüggő magatartásról és fejlettségi szintek megfelelő vezetői stílusról. Segíti a hatékony és asszertív kommunikáció tudatosítását és elmélyítését.

Pöll Viktória - Kraft Foods Kft.