Nyitólap > Magunkról > Cikkek > Bevételeink növelése válság alatt

Bevételeink növelése válság alatt

Az elmúlt négy év irdatlan nyomást tett az értékesítőkre: míg korábban elég volt, ha kielégítjük a beérkező igényeket, mára az „aktív piacépítés” lett a mottó.

Kevés cégnek sikerült azonban ezt a stratégia-váltást eredményesen végrehajtania; a sikerhez nyilván sok alkotóelemnek kell együtt jól működnie. Írásunkban olyan tényezőkre hívjuk fel a figyelmet, amelyek ritkán kerülnek előtérbe, pedig alapvetően meghatározzák, mennyire képes megújulni az értékesítő csapatunk, és végrehajtani az új cégstratégiát.

Nem könnyű a vezetőknek

Egy értékesítés-fejlesztéssel foglalkozó cég, az Objective Management Group (OMG) 10,000 értékesítő csapat vizsgálata alapján azt állítja: az értékesítési vezetők 82%-a nem képes megfelelni a vele szemben támasztott elvárásoknak. Ez nem csoda: a legtöbbjük nem a vezetői erényeik, hanem az eladási számaik alapján került a posztra. Dübörgő gazdaságban ez nem okoz problémát; válsághelyzetben azonban be kell tudják azonosítani a probléma okait, majd módszeresen ki kell gyomlálják azokat és be kell tanítsák munkatársaiknak az új irányt. Ha erre nem képesek, azt fogják tenni, amihez a legjobban értenek: beállnak ők is a csatasorba és hozzák az üzleteket. Ez persze a problémát nem megoldja, hanem fokozza, mert a beosztottaik úgy fogják érezni: a főnökükkel kell versenyezzenek a legjobb üzletekért.

Nem célszerű azonban ezért az értékesítői vezetőket okolni. Honnan tudnák azt, hogy mit nem tudnak? Vajon az ő főnöke – aki sokszor a cég első embere – elmagyarázta neki valaha, mi ilyenkor a teendő, vagy csak arra terjedt ki a figyelme, hogy folyamatosan emelje a lécet? Nem csoda, ha a cégek zöme elégedetlen a bevételekkel, és a piacot okolja gondjaiért. Ezzel viszont csak fokozza a problémát: mindaddig, amíg figyelmét nem önmaga hiányosságaira fordítja, esélye sincs a felemelkedésre. Ráadásul, olyan kultúrát hoz létre, ahol a munkatársak felé irányuló kimondatlan üzenet úgy szól: elfogadható, ha nem hozzák a célokat.

Kritikus sikertényezők

Az OMG értékesítési modellje szerint az első kritikus sikertényező: a felelősség-vállalás mértéke. Képzelje maga elé egy értékesítőjét, amint épp visszatér egy elbukott tárgyalásról. Ön megkérdezi, miért nem sikerült megkötnie az üzletet. Mire számít, kit fog okolni? az ügyfelet? az árakat? a piacot? a konkurenciát? Ha ezt elfogadjuk (szemben azzal, hogy: „elszúrtam”), felmentjük az alól, hogy elgondolkodjon és tanuljon az esetből. Amit azonnal megtehetünk a forgalom növelése érdekében: Ne fogadjuk el többé a kifogásokat értékesítőinktől (még akkor sem, ha részben jogosak)! Minden esetben várjuk el tőlük, hogy levonjanak valamilyen tanulságot azzal kapcsolatosan, hogy ők mit tehettek volna jobban.

Az pedig, hogy mennyire leszünk ezzel eredményesek, a leginkább attól függ, amit vágynak és elkötelezettségnek hívunk. Az OMG modelljében a vágy azt fejezi ki: Mennyire kívánja a munkatársunk az értékesítői sikert? Az a célja, hogy a lehető legnagyobb mértékben kiteljesedjen e szakmában? Vagy inkább arról van szó, hogy valahogy erre a területre sodródott, mert meg kell élnie valamiből?

A vágy összefügg azzal is: Mennyire „pénzéhes” az értékesítőnk? Ezt nehezebb megítélni, mint első ránézésre gondolnánk. Lehetséges ugyanis, hogy az illető az elmúlt 10 évben rengeteget hajtott a pénzért, hogy felépítse házát, megvehesse nyaralóját. Lehet viszont, hogy mára megelégedett, és kicsit hátra szeretne dőlni.

A kimagasló értékesítési sikerhez a leginkább olyan munkatársakkal juthatunk el, akik teljesen elégedetlenek a jövedelmükkel. Nem kívánjuk senkinek, hogy emögött egy bedőlt devizahitel, vagy más magánprobléma álljon. Sokkal eredményesebb, ha ehelyett arról tájékozódunk, mire költenék a jutalékukat, ha elérik a céljaikat? Amerikai nyaralás? Szafari túra? Házimozi rendszer? Majd pedig, a hétköznapokban nem elsősorban arról érdeklődünk, hogy hány ügyfélnél jártak, hanem hogy megvették-e már a video-projektort?

Sokszor azért nem lehet hatékonyan építeni a „pénzéhségre”, mert a fix jövedelem túl nagy a teljesítmény-függő jutalékhoz képest. Ez biztonságot ad a munkatársaknak – de egyben lehetetlenné is teszi, hogy becsvágyó anyagi célokban gondolkodjanak. Másképp kifejezve: ilyenkor azért fizetünk az értékesítőinknek, hogy ne végezzék el a dolgukat. Ez különösen igaz akkor, ha a fix bér elég ahhoz, hogy alapszinten meg tudjanak élni belőle; az igazán pénzéhes értékesítők viszont elkerülnek bennünket.

A vágy mellett az elkötelezettség azt fejezi ki, vajon megtesznek-e mindent (etikailag lehetségest) az értékesítők annak érdekében, hogy elérjék céljaikat? A vágy önmagában kevés, ha az kimerül az álmodozásban, és nem társul azzal az eltökélt módszerességgel, ami a célok eléréshez elengedhetetlen. Ahogyan a vágy, az elkötelezettség is olyan tényező, amit lényegében magukkal kell hozzanak a munkatársaink – nekünk erre már csekély ráhatásunk van. A legjobb tehát mindezt toborzáskor kiszűrni.

Az OMG az általa megvizsgált 560,000 értékesítő adatai alapján azt állítja, hogy a vágy és az elkötelezettség az a két kritikus sikertényező, ami leginkább meghatározza, milyen mértékben lesz valaki sikeres értékesítőként. Ez azt is jelenti, hogy ha bármelyik hiányzik, akkor legjobb, ha fel sem vesszük az illetőt. Ha pedig már velünk dolgozik, akkor pedig aligha van értelme képezni, mivel előre jelezhető, hogy az ott hallottakat nem fogja átültetni a gyakorlatba.

Ki az Ön legjobb értékesítője?

Nagyon érdekesebb megfigyelni azt, hogy egyáltalán kit tartanak jó értékesítőnek egy adott cégben. Ez egy új ember felvételénél a legszembetűnőbb, mikor azt mondja neki a főnöke: „Nézze csak fiam, ott a Lajos, ő a legjobb! Őt figyelje, őt kövesse, ő a sztár!” Majd, ha megkérdezzük, mitől is a legjobb, a válasz előre jelezhető: „Messze ő hozza a legnagyobb forgalmat.” Ha pedig kicsit mélyebbre ásunk, kiderülhet, hogy 15 éve dolgozik itt, lassan felépítette az ügyfélkörét még a konjunktúra alatt, egyes cégeket pedig megörökölt. Tegyük fel magunknak a kérdést: ha Lajos minden ügyfelét elvennénk, és arra kérnénk: építsen fel saját ügyfélkört magának, a jelen gazdasági helyzetben – vajon mennyire lenne eredményes? Lehet, hogy ott van István, aki Lajos forgalmának csak negyedét hozza – de két éve van velünk, és mindezt nulláról építette fel úgy, hogy pontosan azt a piacépítési stratégiát követte, amit a cég elvár tőle? Kérdezzük meg magunktól: Ki is akkor a legjobb üzletkötőnk, akit példaként állítunk?

 

Rejtett gátak

A fentieken túlmenően vannak kevésbé nyilvánvaló okai is annak, hogy egy értékesítő nem tudja kihozni magából a maximumot. Ebbe a kategóriába tartozik, ha pl. az értékesítő számára túlzottan fontos a népszerűség, és ezért inkább nem tesz fel kellemetlen, kényelmetlen kérdéseket az ügyfélnek, amikor le kellene zárni az üzletet. Hasonlóképpen káros, ha az értékesítő – pl. neveltetési okokból – kényelmetlenül érzi magát, ha pénzről kell beszélnie az ügyféllel, s így nem tudja hatékonyan feltárni a költségvetését. Több mint 60 ilyen rejtett gát létezik – a közös bennük az, hogy korlátozzák még a képzett értékesítőket is abban, hogy tudásukat éles helyzetben kamatoztassák.

Kétféle fluktuációs probléma

A fent leírt tényezők ill. gátak alapvetően meghatározzák, hogy az –akár agyontréningezett – sales csapat el fog-e adni, avagy sem? Ezzel együtt, nem jellemző, hogy a cégek e tényezőket tudatosan feltérképeznék akár új, akár meglévő munkatársaik esetében.
Mindez jellemzően kétféle fluktuációs problémához vezet. Az egyik esetben folyamatosan cserélődnek a munkatársak, mert nem válnak be, és a cég rettentő összegeket költ az utánpótlás felvételébe és betanításába. A másik: amikor egyáltalán nincs cserélődés – azaz nem verbuválunk folyamatosan azzal a céllal, hogy ha találunk egy kimagaslóan erős üzletkötőt, akkor kiegészítsük a csapatunkat vagy lecseréljük a leggyengébbet, ezáltal folyamatosan „húzva” a csapat-teljesítményt.
Érdekes megfigyelni, hogy a cégek viszonylag sok energiát fektetnek annak kiderítésébe, képes-e valaki értékesíteni. Ehhez képest fontosabb lenne azt a kérdést feltenni: Fog-e eladni az adott munkatárs? Ez pedig nagyban függ a fenti tényezőktől. Ha ezek bármelyike hiányzik, akkor egyrészt mindegy, hogy képes-e, másrészt pedig felesleges képezni az illetőt.

Hogyan növeljük bevételeinket?

Az OMG felismerései alapján a leghasznosabb lépés, amit a bevételek növeléséért tehetünk, ha először feltérképezzük a sales csapatunkat, hogy kiderítsük, többek között:

  • 1. Jó embereket vettünk-e fel? Ha nem – min kell változtatni?
  • 2. Képesek-e egyáltalán arra, hogy végrehajtsák a stratégiánkat?
  • 3. Mit várhatunk tőlük ma, és mekkora a bennük rejlő potenciál?
  • 4. Képesek e nem csak eladni és kiszolgálni, de igazi értékesítőként megvédeni az árainkat, a nyereséget?
  • 5. Mennyire képes az értékesítési vezetőség kihozni a legtöbbet a munkatársakból?
  • 6. Ki tudja sikeresen bővíteni a piacot, és elhalászni a konkurencia ügyfeleit?
  • 7. Kit érdemes megmenteni (ha alulteljesít), és mi szükséges ehhez?

Czinege Andor
Partner
Ad Sidera Csoport

Még többet a témáról: HVG Testreszabott Üzletfejlesztés szeminárium, 2013. feb. 14. Részletek és jelentkezés ide kattintva.

Amennyiben további információra van szüksége, kérjük adja meg elérhetőségeit, és visszahívjuk!

#
Témakör: !
Név: !
E-mail cím:   !
Telefonszám:   !
Az információkérés tárgya / egyéb megjegyzés
  !
Biztonsági kód:
!
Új kód kérése

Munkatársaink

Élő József

Tanácsadó

Élő József

Az egymásra találás a kezdet, Az együttmaradás már haladás, Együtt dolgozni siker.

További kollégák

Résztvevőink mondták

Helyzetfüggő Önmenedzsment

A tréning alapos áttekintés ad a helyzetfüggő magatartásról és fejlettségi szintek megfelelő vezetői stílusról. Segíti a hatékony és asszertív kommunikáció tudatosítását és elmélyítését.

Pöll Viktória - Kraft Foods Kft.

Időgazdálkodás

Nagyon tetszett, sokat tanultam és teljesen alkalmazhatónak tartom mind a munkahelyen, mind a magánéletben.

Giber Attila - SAP Kft.