„Számos embert arra tanítottak, hogy elkerüljék, vagy átsikljanak nehéz ügyek felett”, magyarázza Kalish. Néha attól tartanak, hogy ha lefolytatják e megbeszéléseket, azzal csak rontanak a helyzeten. Így tehát a vezetők elkerülik e beszélgetéseket abban a reményben, hogy ha elnyomják vagy figyelmen kívül hagyják a ’negatív’ érzéseket és gondolatokat, akkor azok majd valahogyan eltűnnek. A helyzet azonban ritkán oldódik meg magától; ehelyett hamarosan átsugárzik az egész csapatra, és a problémánk jóval nagyobb lesz.”

Ez eredményezhet sérült kapcsolatokat, lebénult projekteket, vagy egyszerűen olyan beosztottakat, akik nemigen szeretik a munkájukat.

„Amikor egy probléma válsággá növi ki magát, gyakran rendkívül hiányos információk alapján hoznak döntéseket. Elszáll tehát a bölcsesség, mert olyankor próbálunk kezelni egy helyzetet, amikor mindenki rendkívül túlfűtött és feszült.”

A mai munkahelyek gyorsan változó követelményei miatt egyre fontosabb, hogy a vezetők képessé váljanak kényes munkahelyi kérdések hatásos kezelésére. Ez az egyik oka annak, amiért Kalish úgy véli: fontos, hogy vezetőként egy biztonságos környezetet teremtsünk munkatársaink számára, melyben le lehet folytatni e megbeszéléseket, és napirendre lehet tűzni elnyomott problémákat.

Egy ötlépéses folyamat vezetőknek

A kényes megbeszélések hatékonyabb kezelése érdekében Kalish egy olyan folyamatot javasol, melyben elkerüljük, hogy ellenséggé tegyük a másikat, és még olyankor és végighallgatjuk, amikor rendkívüli feszültséget kelt bennünk az, amit hallunk.

A koncepció egyszerű és könnyen érthető, állítja Kalish, érzelmileg azonban kihívást jelent a végigvitele. Kezdetnek az alábbi öt készséget javasolja, aminek segítségével meg tudjuk őrizni nyugalmunkat, és nyitottan tudjuk fogadni mások erőteljes érzelmi megnyilvánulásait is.

• Fejezze ki aggályait közvetlenül! Beszéljen úgy, hogy ne váljon a másik fél ellenségévé. Összpontosítson arra, hogy a lényegre térjen, és az elsődleges problémá(k)ra fókuszáljon.
• Kérdésekkel nyomozzon, hogy több információt kapjon, s így jobban megértse a helyzetet! Tanulja meg, hogyan lehet több információt nyerni olyan emberektől, akik vonakodva beszélnek. Ehhez tanulja meg, hogyan kérdezhet tapintatosan, de határozottan, s ezáltal rávegye az embereket arra, hogy kifejtsék nézeteiket a saját és mindenki érdekében.
• Figyeljen oda rájuk teljesen! Legyen képes arra, hogy akkor is meghallgassa őket, amikor az kényelmetlen. Tartsa kordában reakcióit annak érdekében, hogy képes legyen arra összpontosítani, amit a másik fél mond.
• Ügyeljen a testbeszédre! Vegye észre, ha eltér az, amit hall, és amit a testbeszéd mutat. Hányszor voltunk már olyan megbeszélésen, amikor valaki azt állítja, hogy minden rendben, miközben a testbeszéde arról árulkodik, hogy ez egyáltalán nincs így? Ne engedjen a csábításnak, hogy azt mondja: „Örülök, hogy minden rendben. Menjünk tovább.”
• Összpontosítson a jövőre, de csak akkor, ha mindenki más is kész arra, hogy előrelépjen! Ez nem könnyű sok vezető számára, akinek a természetes lételeme, hogy „haladjunk”. Tanulja meg, hogy ellenálljon azon belső késztetésének, ami alapján idő előtt indulna el. Amikor kényes témákról zajlik a megbeszélés, az igazi problémák gyakran nem kerülnek eleinte a felszínre, és így könnyen megmérgezhetik a közös jövőt.

Több kommunikáció kell, nem pedig kevesebb

Bizonytalan időszakok során fontos, hogy erőteljesebben támogassuk munkatársainkat.

Kalish szerint: „Hogyan tudnánk megbirkózni a velünk szemben álló kihívásokkal, ha az embereknél megtelt a pohár, és lefagytak a félelemtől vagy a dühtől, vagy éppen úgy érzik, szétrobbannak? Fontos, hogy a munkatársak teli legyenek pozitív energiával. Ne veszítsük el a kapcsolatunkat másokkal, és a saját energiánkkal sem! Szükségünk lesz rá ahhoz, hogy mások energiáját is felszabadítsuk, és ezáltal mindnyájan sikeresek lehessünk.”

Manapság a vezetők egyik legnagyszerűbb készsége az lehet, hogy jól tudnak hallgatni – mind a saját gondolataikra és ösztöneikre, mind pedig a másik emberre annak érdekében, hogy tényleg megértsék a nézőpontját és a véleményét. Azon vezetők számára, akik vállalják ezt a kihívást, az eredmények igen jelentősek lehetnek, ideértve a teljesítmény-problémák gyorsabb megoldását, a jobb munkahelyi kapcsolatokat, a kevesebb panaszt, a lecsökkent feszültséget és a ritkább céges szintű válságot.

Még a legnehezebb időkben is képesek az emberek oly módon együttműködni kollégáikkal, ami energiával tölti fel őket. Kezdje azzal, hogy elkezdi növelni a szervezeten belül előforduló beszélgetések mennyiségét és minőségét!

Czinege Andor
ügyvezető
Ad Sidera Csoport