Ne dugjuk a fejünket a homokba!

Conley emlékezteti a vezetőket arra, hogy a bizalom nem önmagától jön létre. Azt konkrétan meghatározott magatartásokkal lehet fejleszteni.

Conley szerint: „Ami nem fog menni: hogy a strucc ’bevált’ módszere alapján a homokba dugjuk a fejünket, és arra várjunk, hogy a probléma magától megszűnik, vagy javul a helyzet. A vezetők önkritikusan a tükörbe kell nézzenek, majd a helyzet magaslatára kell lépjenek, és fel kell ismerjék azt a mérhetetlen hatalmat, amivel a helyzet javítása szempontjából rendelkeznek.”

 „A vezetők magatartásai vagy építik, vagy rombolják a bizalmat. A Ken Blanchard Companies®-nél a TrustWorks!® négyelemű modelljét használjuk, amely segít azon magatartások meghatározásában, melyek építik a kapcsolati bizalmat:

• Képesség, amely a vezető tudásáról, tapasztalatáról szól.
• Hitelesség, ami a vezető jelleméről, becsületességéről és értékrendjéről szól.
• Kapcsolat, ami azt fejezi ki, mennyire törődik ill. veszi tekintetbe a vezető az embereket, és mennyire képes egy hullámhosszra kerülni velük.
• Megbízhatóság, amelynek lényege, hogy lehessen ránk támaszkodni, és megtartsuk ígéreteinket.

 Amikor vezetőkkel dolgozik, Conley hangsúlyozza, hogy mind a négy területnek működnie kell a bizalom fennállásához. Nem tehetjük meg vezetőként, hogy két-három területre összpontosítunk, majd azt várjuk, hogy 75%-os bizalmat kapjunk munkatársainktól. A bizalom egy átfogó érzés, és az emberek vagy bíznak, vagy pedig nem – a fenti négy területen tapasztalt viselkedésünk alapján.

 Ezzel együtt: ha meg kell neveznie olyan területet, amely „könnyű préda”, Conley szerint a legtöbb szervezetben ez a Kapcsolat lenne. Ez az a magatartás, ami gyakran elkerüli a vezetők figyelmét, pedig ezt lehet a legegyszerűbben fejleszteni.

 Conley szerint: „A kapcsolat-építő magatartások teljes mértékben a vezetőtől függnek. Ide tartoznak olyan kérdések, hogy mennyi információt osztunk meg, milyen sűrűn kommunikálunk, és mennyi időt szánunk arra, hogy elismerjük és megjutalmazzuk az embereket az elért eredményeikért és erőfeszítéseikért.

Azon cégeknél, akik sikeresen fejlesztették a bizalmat, a magas szintű bizalom üzleti kihatásai egyértelműen bizonyítottak.

Az egyének szintjén vezetőként magas szintű termelékenységre, hatékonyságra, kreativitásra, és csapatszellemre számíthatunk. Amikor a bizalom erős, a munkatársak elhivatottabbak tevékenységük iránt, és inkább hajlandóak arra, hogy több energiát fektessenek a szervezeti célok elérésébe, mint abba, hogy megkérdőjelezzék a döntéseket, azon filozofáljanak, hogy vajon hogyan hozhatták meg azokat, és pletykáljanak arról, amilyen téma épp izgalmas a közösségben. Túllépnek azon, hogy csak a minimum-elvárásoknak feleljenek meg – ami ahhoz kell, hogy felvehessék a bérüket.

 A szervezet szintjén, amikor magas a bizalom, nő a cégek nyereségessége, termelékenysége, a tehetséges embereket megtartó képessége, és az ügyfélhűség szintje.

 Kezdje el még ma!

Conley azt is javasolja, hogy a bizalmat lépésről lépésre építsük ki – egyszerre csak egy területre összpontosítva.

 „A bizalmat pontosan meghatározott magatartásokkal építhetjük ki. Amikor azt mondjuk, hogy bizalmi probléma terhel egy kapcsolatot, vagy egy egész vállalatot, akkor elsőre úgy tűnhet, hogy egy nagy, szőrös szörnnyel állunk szemben. Amikor viszont mindezt visszabontjuk azon négy konkrét magatartásra, amelyeket fent mutattunk be, a bizalom problematikája megfoghatóbbá válik, amelyen dolgozhatunk, és amelyet megoldhatunk. Ha a bizalom szintjét a fenti négy terület optikájával mérjük fel, a vezetők újra felfedezhetik azt a lehetőséget, hogy kiépítsék a bizalmat vezetetteik körében.”