A félelem és az apátia kiszorítása
Úgy tűnik, a vezetők és munkatársak jó része csak „elvan” a munkahelyén és arra vár, hogy javuljon a gazdaság – hogy így több választási lehetőségük és mozgásterük legyen.
„Az emberek ’bentragadtak’ – nem különösebben boldogok a jelen helyzetükben, de nem is ’ficánkolnak’, mert nem látnak jobb lehetőséget. Nagyrészt behúzzák a nyakukat és befogják a szájukat, és megteszik, ami ahhoz kell, hogy ne nagyon piszkálják őket”, mondja Bob Glaser, a Ken Blanchard Companies senior tanácsadó partnere.
Ez egy „lelépek és maradok” mentalitás csak fizikailag vannak jelen, de lélekben nem. A legtöbb vezető számára ez igen kemény diónak bizonyul, hiszen ez rosszabb, mintha ténylegesen otthagynák a céget, és helyettük lelkes(ebb) új kollégákat vehetnének fel. Azok a vezetői eszközök, amelyekkel korábban motiválhattak – béremelés, előléptetések és hasonlók – nincsenek többé. A szokásos külső ösztönzők helyett arra kényszerültek tehát, hogy új módszereket keressenek a lelkesítő munkahelyi környezet kialakítására.
A legtöbb vezető azonban nem tudja, hogyan alakíthat ki egy ilyen környezetet, fejti ki Glaser. „A tipikus vezető szívesebben foglalkozik azzal, amiben rutinos, mintsem felvállalná annak a kockázatát, amiben nincs jártassága. Ennek eredményeképpen a vezetők nem válnak kreatívvá, hogy új lehetőségeket tárjanak fel. Tudják, hogy nem úgy működnek a dolgok, ahogyan kellene, de vagy nem képesek, vagy nem hajlandóak megoldani a problémákat, vagy elindulni egy új irányba.”
A „bentragadás” költséges
Az eredmény: optimum alatti teljesítmény, állítja Glaser. „Ha nem elkötelezettek a munkavállalóink, akkor nem nagyon fognak törődni az ügyfelekkel sem. Nem fogják őket olyan magas színvonalon kiszolgálni, mint hogyha erősen motiváltak lennének, és úgy tekintenének a cégre, mint sajátjukra. Amikor az emberekből hiányzik a tulajdonosi szemlélet, akkor csak annyit tesznek meg, amit muszáj, nap mint nap, és aligha többet ennél.”
Ez viszont csapdába kergetheti a vezetőket! A mai vezetőket „két ág is húzza”: el kell végezzék saját munkájukat, s a tetejébe meg kell próbálják mások munkáját is kézbentartani a fennmaradó idejükben. Ennek eredményeképpen az olyan természetű dolgok, mint a munkatársak fejlesztése, bevonása, és a problémák közös megoldása gyakran teljes mértékben háttérbe szorulnak.
Mindemellett erőteljes félelem is jellemzi a szervezeteket manapság. Az elbocsátások, a kiszervezések és az alig létező munkaerőpiac eredményeképpen az emberek a főnököt helyezték a fókuszba az ügyfelek helyett. Főleg a középvezetőkre igaz az, hogy folyamatosan felfelé tekintenek a szervezeti sémában, nem pedig az ügyfelek irányába, mert ha veszélytől kell tartsanak, az valószínűleg fentről jön.
Ennek eredményeképpen sok főnököt elsősorban saját állásának megőrzése érdekli – még ha nem is nyíltan; ez viszont korlátozza azon képességüket, hogy teljes mértékben törődjenek az alájuk beosztott munkatársakkal.
„Ez teljesen normális magatartás válságok idején”, állítja Glaser. „Ez viszont arra készteti az embereket, hogy többet törődjenek önmaguk levédésével, mint azzal, hogy innovatív módszereket keressenek ahhoz, hogy több értéket teremtsenek a cégnek. Ez egy önérdekű ördögi kör egy olyan hozzáállás, ami rombolja a cégeket.”
Mit tegyünk ezzel?
Azon vezetők számára, akik készek arra, hogy új irányba induljanak, Glaser az alábbi kérdéseket javasolja. „Mi az én szerepem? Önmagamat, a főnökömet, vagy a beosztottaimat kell szolgáljam elsősorban? Kívánok-e a szó igazi értelmében vezetője lenni a csapatomnak?”
Ha felismerjük, hogy vezetői szerepünk legfontosabb építőköve abban áll: támogassuk munkatársainkat abban, hogy elérjék a szervezeti célokat, akkor fontos az, hogy mi, mint vezetők, meghatározzuk azon lehetőségeket, amelyekkel több értéket tudunk teremteni a saját részlegünkben. Lehet, hogy nincs ráhatásunk a teljes szervezetre, de attól még a legtöbben tudunk olyan döntéseket hozni, amelyek pozitívan hatnak az eredményekre. A saját csapatunkon belül meg tudjuk változtatni a környezetet oly módon, ami lehetővé teszi munkatársaink számára, hogy elkötelezettebbek legyenek.
Azoknak, akik készen állnak a kihívásra, Glaser az alábbi háromlépéses folyamatot javasolja indulásképp:
- Alkosson meg egy mikro-jövőképet! Vezetőként rendelkeznünk kell egy arra vonatkozó jövőképpel, hogy hogyan nézzen ki a csapatunk, a részlegünk olyankor, amikor kitűnően teljesít. Összpontosítsunk a jövőképben mind az elérendő eredményekre, mind pedig azokra a magatartásokra, amelyek ezen eredményeket megteremtik!
- Vonjon be mindenkit! Következő lépésként vonjuk be az embereket e jövőkép formálásába! Ha jól csináljuk, akkor ez már nem csak a „főnök jövőképe” lesz, hanem egy közös kép arról, amerre a csapat tartani kíván. Működjön együtt velük, hogy olyan megoldásokat találjanak, ahol mindenki úgy érzi: hozzá tudnak járulni célokhoz, jobbá tudják tenni az eredményeket, és hogy legalábbis az osztály egy részének „tulajdonosai”.
- Jutalmazza meg és ismerje el az elvárt magatartásokat! Mindenki azzal a mentalitással tevékenykedik, aminek a központi gondolata: „Semmiből sincs elég”. Ennek megvan az ára. Az emberek stresszelnek – keményen dolgoznak, és megpróbálják jól tenni a dolgukat, de úgy érzik, az erőfeszítésük csak arra elég, hogy épp helyben topogjanak és fenntartsák a jelenlegi állapotot. Egyértelmű jutalmak és elismerés nélkül, amit azért kapnak, mert elindultak az új irányba – semmi sem fog megtörténni. Mindenképpen győződjünk meg arról, hogy kristálytisztán meghatározzuk az elvárt magatartásokat, majd pedig azt kell mérjük, mennyire tevékenykednek összhangban az elvárásainkkal.
Teremtse meg a kapcsolatot munkatársai számára
Minden egyes munkakörre úgy kell tekintsenek, hogy az fontos. Ha létezik egy munkakör, annak lényeges oka van. A vezetők meg tudják mutatni e kapcsolatokat, összefüggéseket munkatársaiknak. Ennek hiányában az emberek könnyen úgy érzik: munkájuk egyszerűen csak egy elvégzendő feladat a sok közül. A vezetőknek emlékeztetniük kell az embereket arra, hogyan illeszkedik a szerepük a cég átfogó céljaihoz. Ezáltal nagymértékben hozzájárulnak ahhoz, hogy munkatársaik érezzék: munkájuknak jelentősége van, amit érdemes jól végezni.
Ez főleg manapság kiemelkedően fontos, ahol mindenki csak behúzza a nyakát, és a legtöbb szervezet – beleértve a munkatársait is – csak azon van, hogy túléljen és elboldoguljon.
Azon cégek számára, akik készek arra, hogy újra növekedjenek, Glaser azt javasolja, hogy szorítsuk ki a félelmet, és összpontosítsunk egy pozitív irányra. Ez úgy kezdődik, hogy elkötelezzük munkatársainkat egy szervezeti jövőkép iránt, és megmutatjuk nekik, hogyan tudnak hozzájárulni a cég húsbavágó céljaihoz. Így látni fogják, hogy munkájuk számít.
„Amikor mindenki megérti, hogyan tudnak hozzájárulni a közös eredményekhez, és hogyan teremt a munkájuk értéket a cégben; amikor a vezetők félre tudják tenni önös érdekeiket és mások szükségleteit helyezik a fókuszba – annak óriási hatása lehet a morálra, az elkötelezettségre, és ezen keresztül az eredményekre is.”
„Olyan emberekre van szükségünk, akik elhivatottak aziránt, hogy a lehető legjobban végezzék munkájukat, annak érdekében, hogy a szervezet elérhesse céljait. Ma ez még inkább igaz, mint valaha!”
Az Ön munkatársai világosan látják, hogyan illeszkedik a munkakörük a kulcsfontosságú üzleti stratégiákhoz? Arra bátorítják az embereket, hogy megragadjanak minden lehetőséget a kezdeményezésre, bárhol is legyenek a szervezetben? Ha nem, akkor jelentős lehetőséget hagynak ki az innováció, a teljesítmény és az elkötelezettség fejlesztésére. Bárhol is helyezkedjünk el a szervezeti ranglétrán, mindnyájunknak megvan a lehetősége, hogy jelentősen hozzájáruljunk a szervezet eredményeihez.
Czinege Andor
ügyvezető
Ad Sidera Csoport
