Stratégiai Hármas
”A rugalmatlanságot a fejetlenségtől vékony, de azért jól kivehető vonal választja el.” - Idézet egy tréningrésztvevőtől
Mára közhellyé vált, hogy az egyetlen állandó a változás. Az viszont már probléma, ha e gondolatot szó szerint értelmezzük. A mindnyájunkon fokozódó nyomás alatt sokszor még legfelső szintű vezetők is úgy érzik, hogy valóban „semmi sem szent”, és a rugalmasság tükrében még a legalapvetőbb szervezeti igazságok sem feltétlenül igazságok többé. Túl sűrűn találkozunk azzal, hogy egy vállalat pár évente, vagy akár sűrűbben alapvető irányt vált, vagy éppen a fő fókuszait cserélgeti folyamatosan.
Aki mindezt generálja, általában rugalmasságnak nevezi. Egy vállalat viszont olyan, mint egy jól megdobott malomkő: minél nagyobb, annál nehezebben tud irányt váltani, és hatékonyan felsorakozni az új prioritások mögött. Az eredmény: szervezeti káosz, általános fejetlenség, és felesleges kapkodás a végrehajtói szinteken.
Mára egyértelműen bebizonyosodott, hogy a hosszú távon sikeres vállalkozások rendkívül rugalmasak – de csak bizonyos, világosan definiált korlátokon belül, mely korlátok minden egyes munkatárs számára világosak. Ha e „kőbe vésett” szabályok megváltoznak, annak eredménye egy másik vállalat. Olyanok e korlátok, mint a folyó partja: irányt és lendületet adnak a víznek – a cég kollektív energiájának, mely „vizet”, ha partok nélkül öntjük a földre, csak zavaros pocsolyát kapunk. E partokat a „Stratégiai Hármas” (Küldetés, Értékrend és Jövőkép) alkotják.
Célcsoport
A folyamat három lépése során más-más rétegeket vonunk be a feladatokba:
- Stratégiai Hármas – Definíció: a felsővezetés, és a középvezetés bevonásával.
- Stratégiai Hármas – Kommunikáció: a teljes kollektíva felé, egy fókuszcsoport segítségével.
- Stratégiai Hármas – Összehangolás: a vállalat egészére, egy irányító projekt-csapat végzi.
A téma természetéből adódik, hogy a folyamat eredménye az egész céget érinti, ilyen értelemben tehát a célcsoport az összes munkatárs.
Várható eredmények
- A szervezet minden egysége és folyamata összehangoltan „egy irányba húz”, melynek eredményeképpen a szervezet hatékonyabbá válik.
- Nő a szervezet kiszámíthatósága, az előrejelezhetőség és a következetesség: a munkatársak és az ügyfelek is világosan tudják, mire számíthatnak, és azt rendszeresen meg is kapják. Ezáltal javul a szervezet ügyfél- és munkatárs-megtartó ereje.
- A vezetők világos irányvonalat kapnak munkatársaik irányításához és támogatásához; a vezetői munka leegyszerűsödik, és nő a munkatársak elkötelezettsége.
- Erősödik a felhatalmazás, melynek eredményeképpen a munkatársak minden szinten kibontakoztathatják kreativitásukat (a világosan meghatározott korlátokon belül), és a szervezet szolgálatába állíthatják. Ez folyamatosan fejlődő minőségű termékekben és szolgáltatásban csapódik le, amelyet nem „vezetői projektek” generálnak, hanem „alulról”, önműködően, a szervezet mindennapjainak természetes részeként történik.
Ezen üzleti hasznok igen jelentősek; elmondhatjuk, hogy e folyamat talán „az egyik legjobb dolog, ami egy céggel történhet”. Természetesen jelentős elkötelezettséget igényel a felső vezetés részéről, valamint türelmet és kitartást is, hiszen a szervezet „malomkövét” sohasem könnyű új pályára állítani.
A módszer lényege
Sokan foglalkoznak küldetés stb. megfogalmazásával. Az egyik tanácsadó szerint azonban ez gyakran nem jelent mást, mint azt hogy: „Egy tucat öltönyös úriember elvonul egy hétvégére néhány tanácsadóval, és hangzatos jelmondatokat dobálnak fel a falra. Majd hazamennek, és drága plakátokkal tűzdelik tele a folyosókat, és mindent ugyanúgy csinálnak tovább, mint azelőtt.”
Az Ad Sidera módszerének lényege, hogy a kreativitást igénylő bevezető munka után a fókuszba az átültetés és az összehangolás kerül, és gondoskodunk arról, hogy a szervezet valóban az újonnan lefektetett keretek között működjön.
